SESで評価されない理由｜評価面談で聞くことと自分の指標

半年に一度の評価面談で、私の評価シートの段階はこの5年間ずっと真ん中のままです。SESエンジニアとして4社の客先常駐を経験し、面談も9回ほど受けてきましたが、上がったことも下がったこともありません。

厚生労働省の調査ではキャリアに関する相談のしくみを持つ事業所は正社員に対して5割を切っており、評価やキャリアの見通しが整っていない職場は珍しくないようです。

今回は、SESで評価されない理由がどこにあるのかと、自社の評価とは別に何を自分の指標に置いたかをお伝えします。

目次

1. SESで評価されない理由は、評価する人が現場にいないことです
2. 半年に1回の評価面談で、実際に話していること
3. 同席する2人とも、私の仕事を見ていません
4. 期初に立てた目標が、現場が変わると宙に浮きます
5. 「特に問題ないと聞いています」で終わります
6. 「問題がない」が最高評価になってしまう構造
7. 私を見ている人と、自社に話す人は別人です
8. この配線がない理由は、制度の建て付けにあります
9. 成果を自分から報告してみた結果
10. 評価面談の前にやっておくこと、面談で聞くこと
11. 面談の前に、3行でいいので書き出しておく
12. 営業に、リーダーから話を聞ける機会がないか聞いてみました
13. 5年間、評価は5段階の真ん中のままでした
14. 身につく仕事が薄かった時期も、評価は下がりませんでした
15. 自社の評価は、何を測っている指標なのか
16. 自社の評価の代わりに、私が指標にしているもの
17. 残るか動くかを、何で判断するか
18. まとめ

SESで評価されない理由は、評価する人が現場にいないことです

結論SESで評価されにくいのは、働きぶりが足りないからでも、アピールが下手だからでもありません。評価を決める人が、その仕事を一度も見ていないからです。

自社の上長は自分の現場に来ません。契約上そこは自社の事業所ではないので、来る理由がそもそもありません。日々どんな設計をして、どのレビュー指摘を拾って、どんな不具合を止めたか。その一次情報に触れている人は、評価の場に一人もいない状態です。

これは誰かの怠慢ではなく、客先常駐という働き方の形からそのまま出てくる帰結です。だから、頑張り方を変えれば評価が動くという話にもなりません。動かすには、評価に何が届いていて何が届いていないかを先に理解しておく必要があります。

半年に1回の評価面談で、実際に話していること

私の会社では、評価面談は半年に1回です。5年で9回ほど受けてきました。時間は毎回30分程度で、自社のオフィスに立ち寄るか、オンラインでつなぐかのどちらかです。

同席する2人とも、私の仕事を見ていません

面談に出てくるのは、自分の担当営業と、部門長にあたる人の2人です。この2人とも、私が常駐している現場に来たことはありません。

そのため、話は自然と近況確認になります。現場はどうですか、困っていることはありますか、体調は問題ないですか。

この3つでだいたい構成されている、と言っても大げさではありません。私が書いた設計書やコードが話題に上ったことは、これまで一度もありません。

責める気持ちは特にありません。見ていないものについて具体的に聞きようがないというだけの話で、その場にいる誰にも打つ手がない構図です。

期初に立てた目標が、現場が変わると宙に浮きます

面談の前には、評価シートに自己評価と今期の目標を書いて提出します。ここにもSES特有の噛み合わなさがあります。

私が現場を移ってきた理由はほとんどが契約終了によるもので、いつ移るかを自分で決められません。半年先に自分がどの現場で何をしているか分からない状態で、半年単位の目標を立てさせられている。この噛み合わなさは、目標管理という仕組みそのものが自社に席のある働き方を前提に作られているところから来ています。

結果として、目標欄には現場が変わっても書き換えずに済む、当たり障りのないことを書くようになりました。品質を意識する、報連相を徹底する、といった書き方です。これで面談は問題なく進みますが、その目標が達成されたかどうかを誰も検証できないことは、書いている本人が一番よく分かっています。

「特に問題ないと聞いています」で終わります

客先の評価が自社に届く経路は一つしかありません。営業が客先の窓口担当と話したときの伝聞です。

面談で私が伝えられるのは、毎回ほぼ同じ一言です。特に問題ないと聞いています。この言葉自体は悪い知らせではないので、その場では安心して受け取っていました。何度か繰り返されて、ようやくこれが評価の全量なのだと気づきました。

窓口担当と営業のやり取りは、要員の稼働や契約更新の話が中心で、個々のエンジニアの働きぶりを詳細に伝える場ではありません。伝わるのは、続けられそうかどうかという一点に集約されます。

「問題がない」が最高評価になってしまう構造

ここが、この仕組みで一番効いている部分だと考えています。届く情報が「問題がない」しかないなら、評価は減点がないこと以上には上がりようがありません。

加点の材料になるはずのものを考えてみると、この経路には乗らないものばかりです。仕様の矛盾を早い段階で見つけて手戻りを防いだ。

既存コードの危うい箇所を直して事故を未然に潰した。どれも、起きなかった事故なので、客先の窓口担当のところまで話が上がりません。

私を見ている人と、自社に話す人は別人です

もう少し細かく書くと、客先の側にも二種類の人がいます。

つまり、見ている人には話す先がなく、話す先がある人は見ていない。この分断が、評価に中身が届かない一番の理由だと考えています。現場のリーダーが上に評価を上げてくれることを期待していた時期もありましたが、そもそもその配線が存在していませんでした。

見ている人と、自社に話す人が別になっています。

この配線がない理由は、制度の建て付けにあります

配線がないことが気になって、後から調べてみたことがあります。怠慢ではなく、制度の形そのものに理由がありました。SESの客先常駐は契約の形としては準委任が中心で、客先が個々のメンバーに直接指揮命令をしない建前になっています。

この建前を支えている厚生労働省の37号告示には、請負・準委任として扱われるための要件が定められています。その一つが次の記述です。

労働者の業務の遂行に関する評価等に係る指示その他の管理を自ら行うこと

評価は建前上も自社が自ら行うべきもので、客先が評価して自社に渡す形はそもそも想定されていません。厚労省と都道府県労働局の「労働者派遣・請負を適正に行うためのガイド」は、この要件をもう少し具体的に説明しています。

技術的な指導、勤惰点検、出来高査定等につき、当該事業主が自ら行うものであるか否かを総合的に勘案して行う

同じガイドの医療事務受託業務の例では、受託者が「管理責任者を通じた定期的な受託業務従事者や病院等の担当者からの聴取、又はこれらの者との打ち合わせの機会を活用し」評価を自ら行うこと、とされています。

この記事は偽装請負の判定を扱うものではないので、この点はここまでにしておきます。ただ、配線がないのは怠慢ではなく制度の建て付けそのものだと知ってからは、いない配線を恨む気持ちは薄れました。

一方で、ガイドの例にある「聴取や打ち合わせの機会を活用して」評価の材料を集めること自体は、制度としても想定されている動きです。ここは、後で書く面談の準備の話につながってきます。

ポイント： 自社の評価が動かないことを、実力が足りない証拠として受け取る必要はありません。届いていないだけです。

ただし逆も成り立ちます。評価が良かったとしても、それは技術力が認められた証明にはならず、現場で問題を起こさずに稼働できているという意味にすぎません。

この非対称を理解しておかないと、評価という物差しに自分を合わせにいって、方向を間違えます。

成果を自分から報告してみた結果

伝わらないなら自分で伝えればいい、と考えるのは自然です。ただ、自己申告で成果を出しても、多くの場合は次のような流れで終わります。

1. 改善の案を出す現場で見つけた改善点について、直す案を出します。
2. しばらく検討される結論は、課題票に載せて後で扱う、といったものになりがちです。
3. 次の評価面談で、自分から報告する返ってくるのは、いいですね、という一言で、そこから掘り下げられることはなく話題は次に移ります。
4. 次の期の評価シートを見る私の場合、段階は前期と同じでした。

意地悪だとは思っていません。報告を受けた側からすれば、その提案がどれくらい難しかったのか、現場でどう受け止められたのかを判断する材料がない。良し悪しを測れないものは、点数に変換しようがなかったのだと思います。

自己申告には限界がある、というのがここで分かったことです。評価に必要なのは情報ではなく、その情報を評価できる文脈のほうでした。文脈は現場にしかなく、現場は自社から見えません。

裏づけを客先から取ってもらう方法も考えました。現場のリーダーに一言添えてもらえれば、伝聞であっても具体性が上がります。ただ、次の3つの理由で、私の現場では取れませんでした。

評価面談の前にやっておくこと、面談で聞くこと

伝わる経路そのものは変えられません。それでも、面談の中身を多少なりとも変える工夫はできると考えるようになりました。今実際にやっていることを書きます。

面談の前に、3行でいいので書き出しておく

半年の間に自分が判断したこと、防いだ手戻りを、3行程度でメモに残しておきます。記憶だけで面談に臨むと、近況確認の流れに合わせて当たり障りのない話しかできなくなるからです。

成果を話すときは、何をしたかだけでなく、現場でどう扱われたかとセットで出すようにしています。先に書いたとおり、評価に必要なのは情報そのものではなく、それを評価できる文脈のほうだからです。

営業に、リーダーから話を聞ける機会がないか聞いてみました

今の現場、4社目に来てから、一度だけ営業に聞いてみたことがあります。

営業の反応は素っ気ないものでしたが、数週間後、契約更新の定例で少しだけ時間をもらえたと聞きました。リーダーから出てきたコメントは、まじめにやってくれている、特に問題ない、という一言だったそうです。

これまでの伝聞とほとんど変わらない内容でした。それでも、聞く経路を一つ増やせることは分かりました。営業に頼めば、機会そのものは作れる場合があるということです。

劇的に何かが変わったわけではありません。ただ、次に評価面談があるときは、もう一度この機会を作ってもらえないか聞いてみるつもりです。

5年間、評価は5段階の真ん中のままでした

私の会社の評価シートは5段階です。この5年間、私の段階はずっと真ん中の3から動いていません。

最初のころは気にしていました。真ん中ということは可もなく不可もなくという判定で、それが何年も続くのは停滞ではないか、と受け取っていたからです。

身につく仕事が薄かった時期も、評価は下がりませんでした

見方が変わったのは、3社目のデータ移行の時期です。約1年のあいだ、手順書に沿ってリハーサルと本番切替を実行する役が中心で、コードを書く経験やシステム全体の設計の理解は身につきませんでした。

エンジニアとして積めるものという意味では、明らかに薄い期間です。それでも、その期間の評価は下がりませんでした。前と同じ3のままです。

つまり、上がらないのと同じ理由で、下がりもしない。測っているのが仕事の中身ではないという事実が、このとき初めてはっきりしました。積めるものが多かろうが少なかろうが、現場に問題なく居続けていれば同じ数字が出る仕組みだったわけです。

自社の評価は、何を測っている指標なのか

結論自社の評価が測っているのは、エンジニアとしての実力ではなく、現場に問題なく居続けられているかどうかです。

会社の立場で見れば、これは不合理な設計ではありません。SES企業にとって重要なのは、要員が契約期間を通じて安定して稼働し、更新につながることです。その観点で測るなら、勤怠とトラブルの有無は的確な指標になります。

問題は、この指標をエンジニア側が自分の成長の物差しとして流用してしまうことです。測っている対象が違うので、いくら技術を磨いても数字は動かず、動かないことを実力の否定として受け取ってしまう。私も何年かはその読み違いをしていました。

厚生労働省の令和7年度「能力開発基本調査」によれば、キャリアコンサルティングを行うしくみを導入している事業所は、正社員に対して48.4%です。能力開発や人材育成について何らかの問題があるとした事業所は80.1%にのぼります（出典: 令和7年度「能力開発基本調査」｜厚生労働省）。

評価そのものへの納得感についても、近い傾向を示す民間の調査があります。カオナビの調査機関、タレントインテリジェンス総研が2025年10月に公開した調査で、評価される立場にある有業者575人の回答は次のとおりでした。

評価結果への納得感（有業者575人）｜出典: なぜ同じ人事評価でも納得できる人とできない人がいるのか｜タレントインテリジェンス総研

納得感がある人とない人の差が一番大きかった項目は「上司からのフィードバック」で63.4ポイント、次いで「評価項目の適切さ」で59.6ポイントでした。SESに限った調査ではありませんが、この結果はそのまま自分の実感と重なります。現場を見ていない人からは、そもそもフィードバックの中身が出てきようがありません。

自社の評価の代わりに、私が指標にしているもの

物差しが目的に合っていないなら、別の物差しを自分で持つしかありません。私が実際に見ているのは次の3つです。

3つとも、自社の誰かに承認してもらう必要がありません。現場にいる自分だけで観測できます。評価する人が現場にいない以上、現場で完結する指標を持つのが筋だと考えています。

1つ目については、スキルシートが自分の手を離れた後どう扱われているかを確認するようになってから、見え方が変わりました。書類の記載ではなく、面談で相手が何を掘りに来るかのほうに、こちらの実際の評価が出ています。

運用として一つだけ決めているのは、現場を離れるタイミングで3つとも書き出しておくことです。契約終了の通知は1か月前後で来るので、離任までの間に、次の3点をメモに残します。

これをやるようになったのは、記憶が思ったより早く薄れるからです。半年も経つと、どの現場で何を判断したのかが混ざり始めます。次のスキルシートを書くときにも、この記録があるかないかで、書ける内容の解像度がまるで違います。

現場が変わるたびに評価の履歴がリセットされるのが客先常駐の構造なら、履歴を自分の側に持っておくしかありません。自社に蓄積されないものを自分で蓄積する、という以上の意味はありませんが、少なくとも自分がどこまで来たのかは分かるようになります。

正直に書くと、この持ち替えをしても自社の評価は3のままです。何かが解決したわけではありません。ただ、動かない数字を見て自分の5年間を採点するのをやめられた、という点では効きました。

残るか動くかを、何で判断するか

結論評価シートの数字ではなく、3つの指標が止まっているかどうかで決めます。

キャリアの分かれ道の話として、最後に一つだけ書いておきます。自社の評価が動かないことは、転職を考える理由としては弱いというのが私の見方です。動かないのは仕組みの問題であって、次の会社が客先常駐であれば同じ構造がついてきます。

評価の付き方に不満があるという理由だけで動くと、同じ場所に着地する可能性が高い。判断材料にすべきなのは、先ほどの3つの指標のほうです。

そういう状態が続いているなら、それは評価の問題ではなく、置かれている環境が自分に何も積ませていないという話になります。これが今の私の判断軸です。

もし3つの指標が止まっていると感じたら、動くかどうかを決める前に、外にどんな選択肢があるかだけでも眺めておくと判断しやすくなります。IT職種に特化した転職エージェント（＠PRO人など）に相談して、自分の経験がどう見えるのかを聞くだけでも、今の環境を測り直す材料になります。エンジニアとして1年以上の実務経験があり、39歳以下で勤務地が一都三県か大阪なら、経験者向けのユニゾンキャリアでも話を聞けます。

私自身は、今も現役でSESの現場にいます。3つの指標のうち、今の現場では3つ目が動いているので、当面は続けるつもりでいます。

まとめ

SESで評価されない理由は、評価を決める人が現場を一度も見ていないことにあります。客先から自社に届く情報は営業経由の伝聞だけで、その中身は「特に問題ない」に集約されるため、減点がないこと以上に評価が上がる余地が構造的にありません。この配線がないのは怠慢ではなく、評価は自社が自ら行うべきものだとする制度の建て付けそのものが理由でした。

恨む相手のいない話だと分かってからは、少し気持ちが楽になりました。だからこの数字を成長の物差しに使うのはやめました。

評価が動かないことを実力の否定として受け取っている方がいたら、それは届いていないだけの可能性が高いです。まず自分の指標を3つ決めて、そちらが止まっているかどうかを見てください。止まっていないなら、評価シートの数字は放っておいて構いません。